1. Introdução
A empresa Alimentos ALFA LTDA, é especializada no setor de resfriados e embutidos. Empresa 100% cearense e a maior produtora de aves do estado. Líder no setor de frango resfriado e produtos embutidos tem como característica organizacional o compromisso de oferecer o melhor produto e nível de serviço a seus consumidores e clientes, alimentando a vida, levado alimento fresco de maneira rápida e eficaz para a mesa das famílias com atuação logística especializada devido a forte atuação regional. Possui um portfólio de produtos e marcas que permite que a empresa atue para diversos públicos, oferecendo uma gama de opções para os consumidores das suas marcas e grande oportunidade de rentabilidade para os seus clientes diretos devido a alta rotatividade dos seus produtos.
A empresa Alimentos ALFA LTDA, garante que 80% dos Frangos resfriados vendidos e entregues nos pontos de venda do Ceará, tem apenas 1 dia de abatido. Esse diferencial mantém as características dos produto: valores nutricionais, umidade, textura, sabor. Frescor d+1 é um atributo de qualidade, valorizado pelos consumidores que preferem alimentos frescos e saudáveis.
Possui uma infra estrutura com 2 centros de distribuição, 3 unidades fabris, grande plataforma comercial, logística com 60 veículos frota própria e 32 veículos frota spot (Terceirizado), atendendo uma base de 12.000 clientes ativos, distribuindo em média 36.000 entregas por mês, sendo geradora de 1.150 empregos diretos. Com raízes cearenses e forte conhecimento regional, tinha em seu início um modelo de gestão mais operacional, onde as decisões eram pautadas na maioria da vezes por uma única gestão abrangendo decisões sobre toda cadeia operacional, envolvendo logística, suprimentos, comercial, e demais áreas da cadeia produtiva. Com este modelo e a grande demanda por seus produtos de qualidade obteve sucesso imediato com crescimento significativo no mercado cearense, apresentando evolução de 40% em faturamento anualmente. No entanto, com esse crescimento meteórico e a expansão organizacional foram surgindo novas necessidades para manter os resultados e combater a forte concorrência neste setor. Com o modelo operacional que se apresentava a iniciativa de projetos ou pequenas melhorias com utilização de metodologias para potencializar resultados e padronizar as melhores práticas dos processos dentro da organização eram praticamente escassos, inovação e metodologia não combinavam com o modelo tradicional e conservador que a empresa vinha cultivando, os resultados já apresentavam a necessidade de mudanças para comportar o rápido crescimento e as grandes alterações no mercado.
O crescimento acelerado, maior volume de produção, aumento nas vendas e maior faturamento geravam grandes expectativas, mas na contra mão surgia um grande desafio para todos dentro da organização, não bastava só produzir e vender, era necessário também, reduzir os desperdícios e equalizar os custos dessa operação.
Diante de todas as variáveis apresentadas acima, buscou-se de forma rápida porém estratégica mudar o modelo de gestão e a maneira de conduzir as operações. Apesar de ser uma empresa familiar com forte cultura enraizada em princípios tradicionalistas a diretoria iniciou um processo de mudanças para organizar toda estrutura hierárquica, potencializar projetos e utilização de metodologias para aumentar a produtividade, qualidade dos produtos, nível de serviço e reduzir custos. Iniciou-se um processo de contratação de profissionais especialistas em diversas áreas com expertise e competências necessária para o cultivo e implantação de projetos de melhorias e inovação em seus processos, além de atribuir uma gestão (Gerente) para as principais áreas da empresa, atribuindo um gestor para as áreas de produção industrial, comercial, logística, custos e administrativas, dando foco gerencial para aplicação de projetos, aplicação de melhoria continua e utilização de metodologias como o Método PCDA para potencializar os resultados e reduzir os custos operacionais que se apresentavam como grande desafio a ser superado dentro de uma grande organização.
2. Antecedentes e contexto
No início de 2015 a empresa Alimentos ALFA LTDA, já se apresentava como líder no estado do Ceará com forte presença no mercado de frangos resfriados devido ao seu processo de abate que permite o produto fresco abatido no dia, um diferencial competitivo e mercadológico que o cliente reconhece devido a qualidade, frescor, sabor e valores nutricionais. Com o crescimento de toda estrutura industrial, vendas e logística alguns sistemas para gestão integrada já não comportavam o faturamento e quantidade de pedidos que a equipe de vendas produzia diariamente. Neste momento começaram a surgir diversos problemas no faturamento, roteirização, carregamento e distribuição das entregas, pois com o elevado volume de vendas e a grande quantidade de pedidos (aproximadamente 2.200 pedidos em dias de pico) não estavam sendo processados com a velocidade necessária para dar fluidez na operação logística, onde a distribuição de entregas finalizava o dia com elevado número de ocorrências de retorno, e o maior prejudicado estava sendo o cliente.
Com todos esses problemas na logística e a necessidade imediata de mudanças e melhores resultados operacionais a Diretora que respondia por toda estrutura organizacional, conhecia a empresa ponta a ponta e tinha a total confiança dos demais diretores do grupo na qual a empresa participava, sempre estava a frente dos grandes projetos e mudanças que a empresa passava e naquele momento não seria diferente. Com o sentimento de urgência a Diretora marcou uma reunião com Henrique, gerente de logística com grande visão de negócio além de ser um gestor com estilo afiliativo com toda sua equipe para encontrar soluções e resolver com um “tiro de canhão” os problemas operacionais que se apresentavam na logística naquele momento.
– Fernanda: Estamos passando por diversas dificuldades no fluxo operacional, precisamos que todos os pedidos de venda sejam faturados, é preciso realizar uma roteirização mais eficiente e melhorar a performance de carregamento.
– Henrique: Realmente estamos com bastante dificuldade para dar maior fluidez no processos de faturamento, roteirização e carregamento. Estou conversando diariamente com toda equipe logística sobre a importância de mais agilidade nesses processos, no entanto, o sistema no qual utilizamos não ajuda muito, perdemos muito tempo no processo de faturamento e todo esse atraso nas entregas inicia por que a empresa demora muito para faturar os pedidos.
– Fernanda: Henrique, não é apenas o faturamento, a roteirização também não decola, é muito lenta, além de diversos erros de clientes fora de rota, gerando ocorrências de retorno e o carregamento precisa ser assertivo para não haver falta e inversão de produtos nos veículos de entrega.
– Henrique: Verdade! Estamos com todas essas dificuldades na operação, podemos melhorar, no entanto, precisamos de um Software que potencialize a performance integrada entre todas as áreas.
– Fernanda: Henrique, você tem alguma sugestão? Precisamos mudar este cenário, não podemos continuar passando por todos esses transtornos operacionais e os clientes não tem nada a ver com esses problemas.
– Henrique: Fernanda, vamos analisar a possibilidade de utilizar outro Sistema para o gestão integrada entre as áreas de maneira integrada,
– Fernanda: Henrique, favor também providenciar mudanças no sistema de roteirização, é necessário uma inteligência diferente para potencializar a produtividade na distribuição das entregas.
Após a reunião Henrique ficou empoderado e responsável para implantar as mudanças necessárias para resolver todos esses problemas. Poucos messes depois Henrique passou por duas grandes implantações de sistema na empresa, resolvendo grande parte das dores que a operação passava naquele momento, no entanto, apesar do êxito inicial outros problemas começaram a surgir, como a falta de profissionais especialistas, com conhecimento “classe mundial” para gerar melhorias de grande impacto, já que as ferramentas eram as melhores no mercado.
Com a crescente pressão para atingir melhores resultados Henrique estava pressionado, pois agora ele precisava estruturar sua equipe, era necessário a contratação de um profissional com grande expertise para ajuda-lo na condução dos grandes projetos que estavam por vir. Não demorou muito logo foi contratado um analista de logística com competências necessárias para ajuda-lo a conduzir projetos e implantar melhorias. Assim em 20.04.2015 a empresa contratou Rodrigo, profissional com ampla experiência em logística, liderança, gestão de indicadores e implantação de processos, especialista em logística de transporte e distribuição com atuação em grandes projetos e implantação de melhorias na área da logística em empresas de grande porte, formando em Logística, com MBA em Gestão Estratégica da Logística, Green Belt com mais de 10 anos de vivência na área.
Rodrigo assim que iniciou suas atividades na empresa procurou entender a complexidade de todos os problemas e a cadeia logística, o modelo operacional que estava instalado na área. Logo nos três primeiros messes de trabalho elaborou um diagnostico com proposições de melhorias para Henrique, cenários e que ilustravam alguns problemas na área. Rodrigo entusiasmando com tantas oportunidades de melhorias convenceu Henrique a implantar todas as ações dentro do plano de ação que havia proposto. Apesar de pouco tempo na empresa Rodrigo já estava elevando o modelo de gestão da área com implantação de rígidos controles, procedimentos operacionais, gestão de indicadores, implantação de dashboards e desenvolvimento das equipes de trabalho. Após algum tempos as outras gerências, como Controladoria, Suprimentos, Comercial e área de custos começaram a solicitas demandas respectivas de suas áreas de negócio. Rodrigo sempre ágil e eficiente, estava dedicando um tempo significativo para ajudar as demais áreas.
Apesar do inicio excepcional e da grande percepção de mudança na gestão de controles e performance os elevados custos de distribuição e transporte no Centro de Distribuição em Juazeiro do Norte Ce, tiravam o sono da Diretora que começou a exigir de Rodrigo a implantação de metodologia de trabalho, treinamento e principalmente melhorias para redução dos custos neste Centro de Distribuição.
A Diretora sempre com características de urgência criou um Núcleo de Inteligência para criação e implantação de projetos de melhoria com foco inicial na logística, e Rodrigo recebeu a missão reduzir os custos de Transporte e Distribuição da unidade em Juazeiro do Norte ce. Indagado por Fernanda e Henrique sobre como iria fazer para reduzir os custos da unidade, Rodrigo respondeu que iria estruturar e implantar o projeto utilizando o método PDCA de melhorias.
– Fernanda: Rodrigo, como você fará para resolver este problema, como reduzir os custos da logística em nosso CD em Juazeiro do Note ce?
– Rodrigo: Farei todo estudo de causas (X e Y) e aplicarei o método PDCA de melhorias para reduzir os custos na unidade, em seguida irei padronizar todos os processos fechando o primeiro clico melhorias.
Apesar de não incentivar a utilização de metodologias para melhoria de processos, Fernanda viu com bons olhos a iniciativa e proposta de Rodrigo para implantar um projeto de melhoria com utilização do Método PDCA de Melhorias e o desafio estava lançado.
3. Retomada do momento presente e situação-problema
3.1 Projeto Cra ju bar: Aplicando o Método PDCA de Melhorias
Após convencer a alta gestão sobre a aplicabilidade do Método PDCA de melhorias, criou-se grande expectativa sobre as possíveis melhorias com o lançamento do Projeto Crajubar. As expectativas eram claras e os prazos apertados, com essas variáveis a Diretora (Fernanda), deu um prazo de apenas quatro dias para Rodrigo estruturar o escopo do projeto e apresentar o cronograma de todas as etapas para devido acompanhamento e prestação de contas.
– Fernanda: Rodrigo, favor estruturar o projeto com as fases e cronograma, vamos acompanhar cada etapa, você deve nos apresentar o escopo e cronograma em quatro dias.
– Rodrigo: Mas apenas quatro dias? Preciso analisar melhor as variáveis para montar a apresentação.
– Fernanda: Este prazo é suficiente, temos pressa, precisamos reduzir os custos neste centro de distribuição, as despesas com transporte e distribuição estão altíssimos, não podemos perder tempo.
– Rodrigo: Entendi, os entregáveis estarão prontos dentro do prazo.
Correndo contra o tempo Rodrigo conseguiu estruturar o projeto dentro do prazo levantando as variáveis, identificando o problema e a proposta com os principais objetivos, no entanto, a cereja do bolo ao final da apresentação foi a proposição de redução de 9% do custo operacional com transporte e distribuição com a implantação do projeto. Rodrigo estava ciente do grande desafio no qual estava à frente, pois mal havia começado o projeto já recebia forte pressão para entregar o resultado. Ciente das mudanças que iria causar com diversas transformações de processos e implantação de melhores práticas, o grande desafio de Rodrigo era desenvolver o gestor e as equipes da filial, pois se mostrassem alguma resistência ao processo de implantação e aplicação do método com suas etapas onde todas as causas e efeitos são avaliados o sucesso do projeto estaria comprometido, pois não basta implantar uma melhoria, é necessário desenvolver as equipes de trabalho no método PDCA dentro de um processo continuo e acumulativo para um aculturamento de continuidade onde os participantes do projeto possam dar continuidade no processo de melhoria resolvendo problemas e atingindo metas dentro da organização. Assim, com um proposito em mente e um grande desafio Rodrigo segue viagem para o centro de distribuição em Juazeiro do Norte ce, onde é recebido pelo Coordenador de Logística Neto Alves, profissional experiente com mais de 10 anos de empresa conhecido pela garra e personalidade forte, além de ser homem de confiança da alta gestão.
– Neto Alves: Seja bem vindo ao Cariri Rodrigo, estou ansioso para ver que melhorias vai implantar em nossa unidade, pois já temos grandes resultado.
– Rodrigo: Obrigado por me receber Neto Alves, temos grandes oportunidades para melhorar a produtividade, nível de serviço e reduzir custos nesta filial.
– Neto Alves: Mas nós estamos com uma boa operação, grande volume de vendas, entregas e baixo volume de retorno.
– Rodrigo: Realmente alguns itens de controle da filial estão performando bem, no entanto, o custo operacional neste centro de distribuição está elevado e durante algumas reuniões junto a Diretoria encontramos algumas oportunidades de melhoria e conto com seu apoio para que possamos analisar todas as variais e entregar o resultado esperado por nossa Diretoria.
– Neto Alves: Claro que sim! Eu e minha equipe estamos totalmente a disposição para contribuir neste projeto.
Ao sentir logo no inicio certa resistência e espanto ao iniciarem o dialogo referente ao projeto, Rodrigo decidiu ir com mais calma e trazer Neto Alves para o seu lado, pois estariam trabalhando juntos para entregar um mesmo objetivo. Rodrigo explicou para Neto Alves que iria utilizar o Método PDCA de melhorias neste projeto e que ao final iria treinar as equipes de trabalho com a padronização de todas as melhorias implantadas.
– Rodrigo: Vamos utilizar o Método PDCA de melhorias para encontrar os principais problemas, resolve-los e desenvolver as equipes de trabalho para que possam no futuro dar continuidade na implantação de melhorias dentro da área.
– Neto Alves: Mas Rodrigo, este método é bom mesmo? Estamos performando bem conforme os relatórios de gestão.
– Rodrigo: Verdade! Vocês estão performando bem nas vendas, no entanto, esta unidade está operando com custo bastante elevado, principalmente a distribuição.
Entendendo a criticidade do projeto e o prazo apertado, ambos iniciaram de imediato o processo de imersão no Método PDCA de melhorias para reduzir os custos com transporte e distribuição.
3.2 Plan
Dentro de um processo de estruturação em qualquer área é muito importante dedicar tempo e conhecimento para engajar as equipes, para que possam ter o real entendimento do seu trabalho. Após o engajamento das equipes surgi o grande desafio de arrumar a casa com o correto controle, monitoramento, padronização e gestão das melhorias. Desta maneira as equipes de trabalho se qualificam para “ajustar a máquina”, aperfeiçoando todas as etapas de melhoria e padronização, construindo o melhor caminho para um futuro de grandes resultados.
A Logística de Transporte e Distribuição (entregas) apesar de para muitos parecer complexa devido a diversas variáveis como: Tempo, veículo, sazonalidade, frete, manutenção, monitoramento e clientes com exigências cada vez maiores, se torna uma área de conhecimento para especialistas com diversas oportunidades. É comum encontrarmos problemas com as entregas quando analisamos a logística de distribuição das empresas, e neste projeto não seria diferente.
Nesta fase inicial do projeto Rodrigo começa aplicando a primeira etapa do Ciclo PDCA, o (Plan – Planejar), conhecendo todo o processo logístico para melhor analise das variáveis, definir claramente o problema / melhoria, estabelecendo meta de maneira estruturada, a partir de analises do histórico com benchmark interno. Assim que Rodrigo iniciou o detalhamento das analises referente a capacidade produtiva da frota e o volume alocado nos veículos identificou uma performance de ocupação bem abaixo da meta (Meta 90%), de otimização dos veículos, logo percebeu que havia ociosidade nos carros de entrega, ilustrando uma utilização desnecessária de recursos operacionais e financeiros. A operação estava fluindo com bastante tranquilidade com esses índices, no entanto, estrategicamente os baixos índices de ocupação poderiam impactar diretamente no custo da entrega e na tonelada transportada. Após analisar a performance de ocupação dos veículos que atendiam toda operação de entrega no centro de distribuição, Rodrigo solicitou a Neto Alves o histórico de performance do custo por entrega e do custo da tonelada transportada.
– Rodrigo: Neto Alves, estava verificando a performance de ocupação, agora preciso analisar o custo da entrega e da tonelada transportada nesta unidade. Por gentileza, pode me enviar para análise?
– Neto Alves: Sim claro! Pronto já está no seu e-mail, qualquer duvida ou informação pode solicitar, estou a disposição para contribuir.
– Rodrigo: Obrigado, por enquanto só preciso dessas informações.
Ao analisar o custo do R$/Ton (Custo da Tonelada Transportada), Rodrigo percebeu que o custo realizado sempre estava acima do programado, mesmo achando estranho decidiu continuar a imersão nos indicadores de custos da unidade, então começou a verificar os custos de entrega e logo percebeu que o custo realizado era superior ao planejado em todos os meses.
Analisando os demais indicadores Rodrigo percebe grande desperdício de recursos, pois havia enorme ociosidade da capacidade produtiva, a correlação entre o desempenho dos indicadores operacionais e a performance dos indicadores de custo deixavam claros alguns problemas que precisavam ser resolvidos imediatamente. A falta de padrão nos processos internos como o de roteirização e a falta de planejamento para conduzir uma operação com maior eficiência também foram observados na fase de planejamento e discutidos com Neto Alves.
– Rodrigo: Neto Alves, já observou que há cinco meses o desempenho de ocupação dos veículos está bem abaixo da meta, gerando um desvio médio de 15,50% ?
– Neto Alves: Rodrigo, venho acompanhando esse número e realmente estamos distante de nosso objetivo/meta.
– Rodrigo: E o que você acha que pode estar acontecendo? Este cenário não pode continuar, pois impacta diretamente nos custos operacionais de transporte e distribuição.
– Neto Alves: Não sei bem, mas creio que o baixo volume de vendas contribui para os baixos índices de ocupação dos veículos, mas tenho certeza que aumentando as vendas vamos conseguir utilizar melhor a capacidade de nossa frota aqui no cariri.
– Rodrigo: Realmente o volume é uma variável importante, mas enquanto as vendas não aumentam precisamos ajustar a operação.
– Neto Alves: Ajustar a operação? Não entendi.
– Rodrigo: Vou explicar. No cenário atual a diferença entre o realizado e o nosso objetivo/meta está elevando o custo de entrega e da tonelada transportada, hoje a operação de distribuição no cariri roda com 15 veículos, no entanto, precisamos entender melhor as variáveis para encontrar possíveis oportunidades.
A utilização do método PDCA com foco na aplicação para o gerenciamento de melhorias é indispensável para toda e qualquer organização. É necessário trabalhar corretamente a utilização do método com metas e diretrizes, desenvolvendo as equipes de trabalho com o propósito de melhoria contínua, assim, as chances de falharmos na gestão de resultados são imensamente reduzidas.
A Otimização de Carga é um termômetro dos custos de Distribuição, quanto maior for a utilização da capacidade produtiva de carga dos veículos, menores serão os custos e a quantidade de recursos gastos para a realização das tarefas, portanto, o planejamento eficaz da operação é fundamental para reduzir os custos de entrega e do real tonelada transportado. Com todas as evidências em mãos Rodrigo também identifica desbalanceamento da grade de atendimento, baixo aproveitamento dos veículos e concentração de volume em dias específicos na semana, ou seja, era preciso organizar a casa e ajustar a “máquina” para aumentar a produtividade, nível de serviço e equalizar os custos operacionais.
Diante de todas as variáveis exportas Neto Alves fica preocupado, pois até então não havia enxergado todos esses problemas em sua operação no centro de distribuição que atendia a região do cariri. Ainda desorientado, sem saber o que fazer Neto Alves marca uma reunião extraordinária com Rodrigo e toda equipe logística para discutir todo esse cenário, mas o principal objetivo de Neto Alves era saber de Rodrigo como iriam reverter esse cenário e reduzir os custos da unidade, pois em sua cabeça não estava encontrando nenhuma oportunidade direta e objetiva que pudesse gerar o impacto necessário para aumentar a ocupação dos veículos e reduzir os custos operacionais.
– Neto Alves: Rodrigo, como vamos fazer para melhorar a produtividade da frota, melhorar os índices de ocupação e reduzir o custo operacional?
– Rodrigo: Calma Neto Alves, em todo problema se analisarmos bem conseguimos captar varias oportunidades, como aqui no Cariri.
– Neto Alves: Como Assim? Que oportunidades você esta enxergando para melhorar este cenário? A única oportunidade que consigo ver no momento é se o comercial aumentar o volume de vendas em nossa região, mesmo assim não sei será o suficiente.
– Rodrigo: Veja bem. Para adequar e reduzir os custos de distribuição é necessário que utilize corretamente todos os recursos que a ferramenta / sistema de Roteirização pode lhe oferecer, quanto melhor você planejar, melhores resultados você atingirá com a execução eficaz do plano de ação, o grande segredo da gestão de resultados é o planejamento, deixe os fatos e os dados (Informações e conhecimento) iluminarem o seu planejamento.
– Neto Alves: Todo esse discurso é muito bonito, mas precisamos direcionar um objetivo e estruturar uma proposição, precisamos de um plano de ação.
– Rodrigo: OK! Diante das variáveis e dos problemas apresentados fica claro que temos como objetivo adequar o nível de serviço, melhorar o aproveitamento dos veículos, equilibrar os volumes diários durante a semana, adequar os índices de ocupação e reduzir o custo operacional.
– Neto Alves: Perfeito! Estou começando a entender este primeiro momento. Você identificou essas oportunidades no inicio do projeto na fase de planejamento correto?
– Rodrigo: Isso mesmo! Aplicando o método PDCA em qualquer projeto ou melhoria é possível na fase de planejamento analisar as variáveis, o processo e identificar os problemas dentro de um processo contínuo e educacional, desenvolvendo e engajando as equipes de trabalho, como estamos fazendo agora.
– Neto Alves: Muito bom Rodrigo, estou confiante que vamos melhorar nossos resultados. Mas e o plano de ação?
– Rodrigo: Nossa proposta será estruturada na redefinição de toda malha de atendimento, dividindo a região do crajubar e seus bairros, além da melhor utilização das ferramentas de trabalho e de um planejamento diário para o dia seguinte.
– Neto Alves: OK, pode contar comigo!
– Rodrigo: Um dos pilares do Gerenciamento da Rotina é o acompanhamento disciplinado dos processos e de seus indicadores, e dentro dessa metodologia de trabalho vamos estruturar e apresentar as proposições/plano de ação implementando o Relatório das Três Gerações apresentado no livro Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-dia, do Prof. Vicente Falconi Campos, para atingirmos metas de melhoria nos processos internos. O relatório das três gerações é uma forma de apresentar o giro do PDCA para a gerência, apresentando dados do passado/histórico (Planejado), do presente (executado, resultados e pontos problemáticos) e do futuro (propostas para resolver os pontos problemáticos).
Com toda equipe engajada e a identificação dos principais problemas Rodrigo e Neto Alves entram pela noite imersos na estruturação do plano de ação, era preciso materializar o plano de ação e seguir para a próxima fase do projeto (DO – Execução). Após horas de imersão em números, causas e problemas conseguem estruturar as proposições no modelo Gerencial de Relatório das Três Gerações. Para melhorar a produtividade na performance de ocupação e controlar a variabilidade neste indicador, Rodrigo sinalizou proposições como adequar estratégia de roteirização, padronizar grades de atendimento, implantar aderência de rota e Janelas de atendimento, além da cereja do bolo, reduzir utilização de 1 veículo leve ¾ na operação do CD Cariri.
Apesar de ter participado da construção do plano de ação Neto Alves ficou com bastante receio com a proposição para reduzir um veículo de sua frota no Centro de Distribuição e com insegurança questionou Rodrigo sobre essa ação.
– Neto Alves: Rodrigo, a retirada de um veículo da frota não pode ser prejudicial para operação com grandes picos de vendas?
– Rodrigo: Tomei o cuidado de analisar o histórico de vendas nos últimos três anos, vamos conseguir atender toda demanda mesmo nos períodos de maiores volumes, além de potencializar a capacidade produtiva da frota, mesmo com a redução deste veículo, com essa contra medida vamos potencializar a produtividade e equalizar os custos operacionais.
3.3 Do
Com as contramedidas no (papel), chegou o momento de atuar de acordo com o plano de ação. Foram três semanas de trabalho intenso, dedicando todo esforço possível na execução do plano de ação, neste momento a equipe estava em plena sinergia, engajada para gerar o resultado, atender as expectativas do projeto e da diretoria. A confiança fortalecia a equipe do projeto e nada poderia dar errado, pois tínhamos aplicado todo nosso conhecimento nas proposições.
3.4 Check
Após executar o plano de ação e realizar as mudanças necessárias para otimizar a operação da logística de distribuição, chegou outro momento importante no projeto, a fase de verificar se os bloqueios / contramedidas foram efetivos. Sem a mensuração adequada e constante fica difícil medir e acompanhar a evolução de performance. E neste momento, ciente dos avanços, com gestão a vista monitorando os indicadores da área foi possível identificar de maneira clara e objetiva os ganhos (redução), no custo da tonelada transportada, redução no custo praticado por entrega e na otimização da frota melhorando os índices de ocupação dos veículos. Todas as ações aplicadas no projeto foram efetivas, os gerentes e a diretoria validaram rapidamente as propostas de mudança, no entanto, faltava a cereja do bolo ser validada, faltava a diretoria validar a proposta para desativar um veículo e sacramentar a redução de 9% no custo operacional do centro de distribuição, representando um ganho financeiro anual de R$ 86.000,04. Tal validação não demorou muito, com o avanço do projeto a diretoria autorizou a retirada do veículo, efetivando a proposição, redução dos custos e nas semanas seguintes obtendo maior fluxo de caixa.
3.5 Action
Ciente das variáveis e complexidades do projeto, Rodrigo estava mantendo o foco e na reta final sabia que era necessário padronizar os novos processos para prevenir contra o reaparecimento do problema ou garantia de que as melhorias se mantivessem através do SDCA. Desta maneira os processos foram padronizados, proporcionando estabilidade e controle nos limites específicos para manter os ganhos qualitativos e quantitativos proporcionados no projeto crajubar.
4. Parágrafos finais
O Projeto Crajubar tem como principal objetivo implantar uma nova metodologia de trabalho, desenvolver o setor para uma cultura de melhoria continua, e assim, gerar redução de custos na operação. Na primeira Fase, o Projeto está gerando (R$ Ganho Mensal) R$ 7.166,67.
Com a implantação do novo método de trabalho o projeto proporcionou um Retorno Bruto (R$ 12 meses) R$ 86.000,04. O próximo objetivo é aumentar o nível de gestão e desenvolvimento das equipes para dar início a segunda fase do projeto, onde vamos fechar o ciclo conquistando uma redução de 20% no custo operacional na Logística de Transporte e Distribuição.
O projeto continua gerando ganhos expressivos para a empresa. Para o sucesso deste projeto foi preciso desenvolver e preparar as equipes na aplicação das ferramentas que constam no método Pdca de melhorias. Levando em consideração a complexidade do projeto utilizamos as seguintes ferramentas para aplicação: Formulário do Projeto, Contrato de Projeto Green Belt, Identificação do Problema, Sipoc, DIAGRAMA DE ISHKAWA, Julgamento de Hipóteses, Matriz Causa & Efeito, Teste de Hipóteses, Teste dos Porquês, Plano de Ação, verificação do Resultado, Dashboard de Acompanhamento do Projeto e Padronização com a implantação dos procedimentos operacionais.
O Projeto Crajubar está validado pelo Gerente de Transportes (Henrique), Gerente de Controladoria (Andrea Feijão) e Keyla Vitoriano (Analista de Custos).
5. Notas de Ensino
5.1 Resumo e palavras-chave
Este caso de ensino apresenta a situação real da implantação de um projeto de melhoria contínua utilizando o método Pdca de melhorias em um dos centros de distribuição da empresa Alimentos ALFA LTDA. O caso mostra algumas dificuldades para implantar um projeto e aplicar metodologias de melhoria continua em um ambiente de gestão tradicional, onde a alta gestão centralizadora se apresentava altamente resistente a mudanças e utilização do método Pdca. Apresenta dificuldades para lançar projetos, dificuldades em desenvolver os demais gestores e equipes de trabalho para correta utilização de ferramentas de gestão e controle para arrumar a casa e potencializar os resultados. O objetivo do caso é que os alunos possam: Desenvolver a capacidade de trabalhar com projetos de melhoria continua em qualquer área de negócio ou empresa, independente da complexidade ou da situação problema utilizando de maneira clara e objetiva ferramentas como Formulário do Projeto, Contrato do Projeto, Identificação do Problema, Sipoc, Diagrama de Ishikawa, Julgamento de Hipóteses, Matriz Causa e Efeito, Teste de Hipóteses, Teste dos Porquês, Plano de Ação, Verificação do Resultado, Gestão a Vista / Dashboard de Acompanhamento do Projeto e Padronização dos Procedimentos Operacionais.
Palavras-chave: Projeto, Mudanças, Sipoc, Pdca, Plano de ação.
5.2 Objetivos de Aprendizagem
A partir da análise deste caso de ensino que aborda aplicação de metodologia com utilização do pdca de melhorias para resolver problemas com utilização de ferramentas em cada fase do método, pretende-se alcançar os seguintes objetivos de aprendizagem:
· Estratificação de (dados) sob vários pontos de vista, de modo a focalizar a ação. Os fatores equipamento, material, operador, tempo, entre outros, são categorias naturais para a estratificação dos dados.
· Identificar informações dispostas através da utilização do gráfico de Pareto que também permite o estabelecimento de metas numéricas viáveis de serem alcançadas.
· Utilização de ferramentas como o Diagrama de causa e Efeito para apresentar a relação existente entre um resultado de um processo (efeito) e os fatores (causas) do processo que, por razões técnicas, possam afetar o resultado considerado. Aplicando nas sessões de brainstorming realizadas nos trabalhos em grupo.
· Proporcionar aos alunos a correta utilização e aplicabilidade de ferramentas de melhoria continua para resolver problemas e geral resultados dentro das organizações.
· Possibilitar aos alunos o conhecimento e a prática na aplicação do método Pdca para melhoria continua com foco no resultado, de maneira acumulativa do conhecimento e desenvolvimento das esquipes de trabalho.
O caso pode ser aplicado em níveis de graduação ou pós-graduação em disciplinas nas áreas de Gestão da Estratégia, de Mudanças, Gestão de Processos, Administração, Logística, Lean Manufacture, Six Sigma e Gestão de Projetos.
5.3 Métodos de coleta e fontes de dados
O caso relata uma situação real de uma empresa do ramo alimentício de Fortaleza (CE), contudo os nomes da instituição e dos personagens foram alterados para preservar os envolvidos.
Os dados relatados no caso acima foram coletados baseadas em situações reais vividas por essa empresa. Os métodos utilizados foram de entrevistas, coleta de dados e observações diretas.
5.4 Sugestões para um Plano de Ensino
Recomenda-se que a aplicação do caso seja de melhor utilização por alunos com interesse e conhecimento inicial, prático ou teórico, de vivência, informal ou informal em gerenciamento de projetos e metodologias de melhoria continua, destinando-se a:
● Alunos de Cursos Tecnólogo em Logística;
● Alunos de Graduação em Administração;
● Alunos de MBAs;
● Profissionais com atuação em projetos;
● Profissionais com atuação e vivência em implantação de processos;
● Profissionais que trabalham com utilização de ferramentas de melhoria continua;
● Curiosos que possuem conhecimento teórico em Pdca de melhorias.
Para analise e desenvolvimento do caso a sugestão é que sejam formados grupos de no máximo 5 pessoas para leitura, síntese e discursão entre os integrantes.
O facilitador deve entregar a cada aluno do grupo uma copia do caso atribuindo um tempo de 40 minutos para leitura e entendimento do caso de ensino.
Após conclusão do tempo de leitura, o facilitador deve iniciar um momento de discussão entre os grupos realizando perguntas sobre o caso de ensino e estimulando o debate e aprendizado dos demais grupos.
Caso o facilitador opte por avaliar o desempenho (individual ou em grupo) os alunos com base na aplicação do caso de ensino, deverá realizar avaliações conforme respostas, participação e contribuições apresentadas em discussão na atividade de grupo em sala de aula.
5.5 Questões para discussão do caso em sala de aula
Ao trabalhar como gestor e consultor organizacional em gestão de grandes organizações com foco em logística, gestão de equipes, projetos de melhoria continua com utilização do método Pdca, percebo com frequência que muitas dificuldades no processo de melhorias, por mais que possam parecer simples e de fácil solução são causados por falta de estudo, prejudicando diretamente o processo educacional e acumulativo no entendimento dos problemas e no desenvolvimento das equipes de trabalho.
Entendendo essa dificuldade, sugiro abaixo, algumas questões para levar o leitor a refletir sobre o tema implantação de projetos com aplicação do método Pdca, o reflexo dentro das organizações e a postura e engajamento das equipes de trabalho.
· Na sua opinião o que precisa ser mudado em sua própria área para potencializar maiores resultados?
· Como provocar mudanças em sua área?
· Você percebe que, qualquer que seja a sua posição hierárquica, você será o presidente de sua empresa?
· Discutam o relatório das três gerações. Qual o seu relacionamento com o item de controle, com a meta e com o plano de ação?
· Qual a etapa mais importante do método Pdca?
· Qual a importância do conhecimento do negócio de cada um na construção de melhores resultados nas organizações?
· Como convencer a alta direção a aprovar um projeto de melhorias?
· Como desenvolver as equipes de trabalho na utilização do método Pdca?
· Em que momento da aplicação do método Pdca o plano de ação é colocado em prática?
· De que maneira a aplicação do Sdca pode contribuir para padronização e continuidade das melhorias?
· Por que é importante reduzir os custos e variações das despesas logísticas?
· Todos estão cientes que a utilização de metodologias como o Pdca, levam os colaboradores a pensar?
· Por que é necessário promover melhorias?
5.6 Breve revisão de literatura
O caso de ensino apresenta a importância da utilização de metodologia, mais especificamente o método Pdca para solução de problemas, promovendo o engajamento da alta direção e das equipes de trabalho envolvidas em projetos de melhoria continua.
O caso de ensino cita por diversos momentos o método Pdca, a sua importância dentro de um processo educacional e acumulativo nas organização para promover continuamente melhorias que possam realmente agregar no resultado da empresa, independente da atividade de negócio. O método Pdca é bastante utilizado na prática de solução de problemas em nível de baixa, média ou alta complexidade, potencializando os ganhos organizacionais.
O caso de ensino deixa claro a necessidade de aprofundar nossa capacidade de planejar, utilizando método de trabalho para gerar conhecimento, resolver problemas e atingir metas, apresenta também na prática que para assimilar o método Pdca e propor melhorias é necessário treinar, e treinar significa colocar a mão na massa, pegar e fazer, sentir as dificuldades junto com as equipes envolvidas no projeto. A figura de um consultor organizacional (interno) foi outro fator importante apresentado neste caso de ensino para movimentar conhecimento, criando um novo comportamento das equipes dentro da organização, baseando todo trabalho em planejamento com rápida execução, montado a partir de analises de dados, ainda que isso seja feita em curto prazo de tempo.
O caso de ensino apresenta a solução de um grande problema aplicando o método Pdca em suas quatro fases para redução de custos na cadeia de distribuição e transporte:
· Plan (Planejar): Identificação da situação problema, definição de metas, análise de fenômeno, análise de causas e plano de ação com medidas claras e executáveis.
· Do (Fazer): Execução do plano elaborado e acompanhamento efetivo de seu progresso.
· Check (Verificação): Verificar se o bloqueio foi efetivo, análise dos resultados obtidos com a execução do plano, quando necessário o plano deve ser reavaliado.
· Act (Agir): Realizar padronização do processo, refletir sobre o método de solução do problema e planejar trabalho futuro.
Dessa forma fica claro a necessidade para adquirir conhecimento e aprender a utilizar o Pdca, dessa maneira precisamos aprender a pensar segundo o método Pdca, sempre analisando dados, tomando ações preventivas em todos os nível da empresa de maneira estruturada o mais rápido possível para gerar pequenas e grandes melhorias. Quanto mais fatos e dados, análise de informações, ou conhecimento você utilizar no planejamento melhor será o seu gerenciamento, e este modelo de atuação irá refletir diretamente na condução de projetos potencializando maiores resultados organizacionais.
5.7 Discussão e análise do caso
O método Pdca poderá ser implantado em quatro etapas utilizando a seguinte propostas a ser seguida e aplicada junto a gerencia de projetos ou pela gerencia de cada área de atuação dentro das organizações:
· Primeira fase (Entenda o seu trabalho): O que a empresa representa; Qual o seu papel como colaborador; Como é conduzido o trabalho dentro de uma empresa; Qual o tipo de trabalho em cada função?; Brainstorming para reflexão pelos grupos de trabalho.
· Segunda fase (Arrumando a casa): Como arrumar a casa; O que é gerenciamento de melhorias; Por que melhorar o gerenciamento da rotina na sua área?; Como planejar a melhoria na sua área?; Como fazer um plano de ação simplificado; Como definir tarefas prioritárias; Preparando equipe para mudanças; Como monitorar os resultados que se deseja manter; Como monitorar os resultados que se deseja melhorar; Como divulgar seus resultados; Brainstorming para reflexão pelos grupos de trabalho.
· Terceira fase (Ajustando a máquina): Sequência para melhorar a gestão da área; Como estabelecer seus itens de controle; Como coletar valores de benchmark; Como definir problemas; Como assimilar o método Pdca; Como aprender a trabalhar com o método Pdca; Como contribuir no processo de melhorias; Como se relacionar com os demais departamentos; De onde vem as metas?; Como receber e atingir as metas?; Como utilizar toda inteligência das equipes de trabalho; Brainstorming para reflexão pelos grupos de trabalho.
· Quarta fase (Caminhando para o futuro): Foco no resultado; Ambiente de trabalho voltado para pessoas; Gerenciamento continuo de melhorias; Brainstorming para reflexão pelos grupos de trabalho.
6. Situação problema do momento atual
Apesar do Projeto esta em andamento, com cenários otimistas e ganhos mensuráveis, o gestor da área começou a ter dificuldades com as equipes de trabalho, começou então a se perceber que não havia adesão real das equipe e consequentemente de seu gestor imediato. As etapas de continuidade do projeto começaram a estagnar, em seguida começaram os atrasos de entrega e o cronograma de melhoria continua do projeto parou de evoluir.
Atrasos de entregas e reclamações de clientes começaram a surgir com mais frequência, a variabilidade dos custos também se tornavam imprevisíveis. Diante desse cenário o RH através de pesquisa de clima, identificou que as equipes estavam sobre stress elevado e insatisfeitos com o ritmo intenso na operação. O projeto começou a entrar em descredito e a perder força, pois além da variabilidade dos custos o desempenho e insatisfação das equipes estavam impactando nos resultados da filial.
A decisão após reuniões foi de transferir o gestor da área para outra unidade e atribuir no crajubar um gestor que fosse capaz de resgatar as diretrizes do projeto e o desempenho operacional das equipes de trabalho, com excelência nos processos logísticos.
Após as mudanças estava claro que o desafio seria grande. Uma revisão do cronograma seria necessária, tendo em vista a substituição do gestor e os atrasos no cronograma de melhoria continua do projeto, com todas essas mudanças relevantes o projeto teve sua conclusão postergada em vários meses.
Referências
FALCONI CAMPOS, Vicente. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia. Nova Lima (MG): FALCONI Editora, 2013, 9° ed.
FALCONI CAMPOS, Vicente. Gerenciamento pelas diretrizes. Nova Lima (MG): FALCONI Editora, 2013, 5° ed.
FALCONI CAMPOS, Vicente. O verdadeiro poder. Nova Lima (MG): FALCONI Editora, 2014, 2° ed.
CRISTIANE CORREIA. VINCENTE FALCONI, O que importa é o resultado. Cristiane Correia, Rio de Janeiro, Primeira Pessoa, 2017.
BALLOU, RONALD H. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição física / Ronald H. Ballou; – 1° ed. – 30. Reimpr. – São Paulo : Atlas, 2015.
RIBEIRO, HAROLDO. Guia de Implantação do 5S, Como formar uma cultura do 5S na empresa / Haroldo Ribeiro. – São Caetano do Sul: PDCA Editora, 2010.
RIBEIRO, HAROLDO. A certificação 5S, Como formar a cultura e atingir a excelência do 5S na empresa / Haroldo Ribeiro. – São Caetano do Sul: PDCA Editora, 2013.
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